В ходе управления предприятием, зачастую руководителю приходится решать большой перечень задач. От качества их выполнения напрямую зависит успех развития компании. Но, как известно, независимо от уровня знаний, его стрессоустойчивости, трудолюбия и выносливости, каждый человек испытывает чувство усталости. В этот период качество работы снижается, а скорость выполнения задач уменьшается. Чтобы избежать «перегорания» рекомендуется делегировать полномочия.
Что такое делегирование полномочий и ответственности
Расшифровку термина «делегирование» можно найти в теории менеджмента. Так называют поручение задач исполнителю.
Надо отметить, что делегирование – это не отказ от исполнения каких-либо обязательств руководителем, это грамотное распределение сил, времени между трудовыми ресурсами.
Принято считать, что опытный руководитель, никогда не возьмется за выполнение всех дел в одиночку. Грош цена начальнику, который не доверяет своим работникам и пытается решить все вопросы сам, без посторонней помощи. Ведь, в конце концов, работоспособность человека снизиться, и он не сможет качественно выполнить важные задачи.
Теория менеджмента выделяет два вида делегирования. Первый отличается тем, что руководитель поручает выполнение задач исполнителю, а ответственность за результат берет на себя. Данный вид применяется только в том случае, если начальник уверен в компетенции исполнителя и полностью доверяет ему.
Второй вид делегирование – это передача полномочий вместе с ответственностью. То есть за результат проделанной работы отвечает исполнитель, а не руководитель. В таком случае сотрудник, принявший перечень задач, самостоятельно решает их и отчитывается перед вышестоящим руководством.
Зачем делегировать полномочия
Делегирование полномочий считается одним из главных инструментов управления предприятием и трудовыми ресурсами. Оно помогает начальнику достичь следующих целей:
- руководитель может полностью сконцентрироваться на осуществлении наиболее важных задач;
- делегирование помогает определить наиболее ответственных и квалифицированных сотрудников;
- путем поручения выполнения задач сотрудникам, начальник показывает, что доверяет им, что способствуют повышению морального удовлетворения работников;
- как правило, у сотрудника которого ценят и доверяют решение важных вопросов, увеличивается нематериальная мотивация, а его производительность труда растет.
Важно! Главным назначением делегирования полномочий является грамотное распределение задач между трудовыми ресурсами с целью повышения результатов деятельности компании.
Полномочия, которые делегировать невозможно
Руководитель имеет возможность поручить сотруднику выполнение практически любых задач. Однако существуют вопросы, решение которых делегировать не рекомендуется.
- Стратегический план развития предприятия может разрабатываться совместно с квалифицированным специалистами. Но принимать решение по его введению в эксплуатацию и доводить стратегию до идеального состояния может только руководитель.
- Не нужно делегировать такую задачу, как найм работников. Конечно, подбором персонала может заниматься специалист отдела кадров, но окончательное собеседование должен проводить начальник.
- Не стоит перекладывать выражение благодарности работникам за проделанную работу иным сотрудникам. Это снижает уровень доверия и уважения к руководителю.
- Решение в рискованных и важных вопросах должен принимать сам начальник, ведь от результата напрямую зависит успех фирмы, а неверное распределение полномочий может привести к плачевным последствиям.
Также не рекомендуется поручать выполнение мероприятий, связанных с мотивацией персонала иным лицам.
Правила делегирования полномочий
Каждому руководителю важно научиться не просто делегировать полномочия, а делать это эффективно. Чтобы повысить продуктивность применения инструмента, рекомендуется придерживаться несколькими несложным правилам.
| Правило | Описание | Дополнение |
| Делегирование полномочий должно принести пользу | То есть, передавая часть задач на выполнение сотрудникам, нужно отталкиваться не от принципа «лишь бы поручить», важно назначить квалифицированного исполнителя. | Не нужно бояться, что работник не справиться с выполнением задачи. Если у него возникают сложность, можно оказать свою профессиональную помощь. |
| Не рекомендовано выражать сомнения в исполнителе при передаче ему полномочий | Сотрудник должен быть уверен, что руководитель доверяет ему и поручил выполнение задачи только из-за его профессиональных качеств. | Если руководитель не уверен в силах исполнителя, можно ненавязчиво контролировать процесс решения вопроса. |
| Не нужно разражаться и перепоручать работу, если исполнитель с первого раза не понял задачу | Получив задание, работник может обратиться к руководителю за подробными разъяснениями. | Важно спокойно отнестись к тому, что исполнитель недопонял задачу, а в случае необходимости, предоставить инструкцию. |
| Если в ходе выполнения задания, исполнитель допустил ошибку, в ходе их разбора не нужно переходить на личности | Важно подробно объяснить, где исполнитель допустил ошибку, не указывая на его личностные качества. | Например, нельзя говорить о том, что начальник сомневается в компетенции исполнителя, ругать его за непрофессионализм. |
Важно! Выбирая исполнителя, руководитель должен придерживаться главного правила. Поручать выполнение нужно тому, кто сумеет качественно и без нарушения сроков решить задачу, а не тому, кто просто хочет взяться за нее.
Критерии делегирования
Передавая обязанность по выполнению какой-либо задачи, руководителю рекомендуется опираться на следующие критерии:
- поручайте задачи на этапе разработки плана;
- отдавайте предпочтение тем сотрудникам, которые способны выполнить работу качественно и без нарушения сроков;
- делегируя полномочия, мотивируйте исполнителя;
- отдавайте все задание целиком, а не частями, по мере их выполнения;
- в случае регулярной передачи однотипных полномочий, нужно рассказать об этом исполнителю;
- прежде чем делегировать, поймите, действительно ли исполнитель желает взяться за выполнение задачи;
- не передавайте два одинакового задания разным сотрудникам, например, на случай его невыполнения одним из работников;
- по возможности, не вмешивайтесь в ход выполнения задачи;
- делегируя задание, не только предоставляйте инструкцию, но и объясняйте, для чего оно выполняется и какой эффект принесет результат.
Иногда руководителю может понадобиться передать на исполнение новое или сложное задание. В таком случае рекомендуется использовать четырехступенчатую методику:
- В первую очередь нужно мотивировать работника. Например, можно пообещать премию, рост по карьерной лестнице, а если руководителя ценят, то рассказать, как для начальника важно выполнение данной задачи.
- После процедуры мотивации необходимо предоставить подробные разъяснения. Инструктаж можно провести лично или воспользоваться вспомогательными средствами, например бумажной или цифровой инструкцией.
- Если есть образец ранее выполненной аналогичной работы, лучше всего показать его исполнителю. Тогда он поймет, к чему стремиться.
- Передать все полномочия работнику. Но в процессе выполнения им задачи можно наблюдать, а в случае необходимости, корректировать его действия.
Важно! Делегировав задачу, по возможности, работника необходимо обеспечить всей доступной информацией и доступом к данным, которые могут потребоваться в ходе ее выполнения.
Распространенные ошибки руководителя при делегировании полномочий
В ходе делегирования полномочий многие руководители допускают распространенные ошибки. Зачастую их можно избежать. Главное заранее обратить внимание на них.
Поручив выполнение задачи, необходимо предоставить подробную инструкцию. Часто руководитель ограничивается лишь письменным чек-листом. А это не правильно. Нужно лично разъяснить, порядок, правила работы, акцентировать внимание на важности решения задания. После чего нужно выслушать вопросы исполнителя и ответить на них.
Еще одна ошибка, которую совершают многие руководители при делегировании полномочий – это, так называемое «фиктивное делегирование». То есть начальник поручает выполнение задачи одному сотруднику, но не заинтересован в получении результата. Если работник узнает об этом, в будущем, возможно, он начнет безответственно относиться и к другим поручениям.
Часто руководители назначают исполнителя, опираясь не на профессиональные качества работника, а на личностные отношения. Например, если за выполнение задания высшее руководство обещает премию, то начальник отдает его сотруднику, с которым дружит. Однако нужно опираться на профессионализм, работоспособность и ответственность исполнителя. Если работник не компетентен, то он, скорее всего, выполнит работу не качественно.
Нельзя делегировать полномочия группе сотрудников без назначения главного, ответственного лица. Любая команда, независимо от микроклимата в коллективе, нуждается в лидере. Без него, работники могут попустительски относиться к срокам выполнения задачи, перекладывать ответственность друг на друга и т.д.
Некоторые задачи вызывают у руководителя затруднения. Если начальник не компетентен в каком-либо вопросе, лучше всего проконсультироваться с профессионалами. И не нужно бояться рассказывать сотрудникам о своих недостатках.
